Spielwarenmesse: So bringen Sie frischen Wind in ihr Spielzeug­unternehmen

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27. Dezember 2017 / Markt

So bringen Sie frischen Wind in ihr Spielzeug­unternehmen

von Steve Reece

In den meisten Spielzeugunternehmen wird eher opportunistisch und weniger strategisch gedacht. Typischerweise steht am Anfang der Wachstumskurve eines neu gegründeten Spielzeugunternehmens der Unternehmensgründer und seine Begeisterung für eine bestimmte Idee oder Produktart. Wenn ihm der Durchbruch gelingt, wird das Wachstum einerseits durch eine Erhöhung der Sortimentsbreite und andererseits durch eine Optimierung der Distribution getrieben. Doch Jedes Unternehmen gelangt irgendwann an einen toten Punkt beim Wachstum.

Der Weg von Spielwarenunternehmen unterscheidet sich fundamental von dem viel analytischeren und strategischeren Vorgehen, das man bei Technologie-Startups beobachten kann. Diese Unternehmen müssen zuerst ausreichend Finanzmittel einwerben, um Chancen auf dem Markt zu haben. Da Finanzgeber, die solche Investitionen tätigen, eher analytisch und strategisch denken, gehen auch die Technologie-Startups bei der Weiterentwicklung ihres Unternehmens in der Regel sehr strukturiert vor.

Zwar kann ein Zuviel an Analysen und strategischen Vorgaben zu einem Zuviel an Dogmatik und somit zur Lähmung eines Unternehmens führen – aber bei vielen Spielzeugunternehmen ist es eher so, dass sie ruhig etwas mehr strategische Planung vertragen könnten.

Wenn ein Spielzeugunternehmen also mit einem Plan an einem logischen Endpunkt angekommen ist, muss es typischerweise andere Alternativen testen, um in einem unverändert anspruchsvollen Spielzeugmarkt weiter wachsen und im Wettbewerb bestehen zu können.

Nachfolgend habe ich die drei am meisten verbreiteten strategischen Herausforderungen skizziert, die es zu bewältigen gilt, wenn man am Ende eines Weges angekommen ist:

1. Verlangsamung des Wachstums

Jedes Unternehmen gelangt irgendwann an einen toten Punkt beim Wachstum. In den ersten Jahren – und manchmal sogar im gesamten ersten Jahrzehnt und länger – läuft das Wachstum wie von selbst. Hier ein paar neue Produktlinien, dort ein paar Neukunden und noch der ein oder andere neu erschlossene Exportmarkt, und alles ist in bester Ordnung. Aber dann zeigt sich irgendwann, dass es nur eine begrenzte Anzahl an Einzelhändlern pro Markt gibt und jeder Einzelhändler seine Verkaufsregale nur einmal füllen kann.

Wenn man an einem solchen toten Punkt angelangt ist, hat man verschiedene Möglichkeiten, zu denen auch eine Erweiterung der Marke auf andere Altersgruppen oder in andere Produktkategorien mit bereits vorhandenen Marken gehört: Entweder launcht man in der gleichen Kategorie neue (nicht kannibalistische) Marken oder aber man erschließt sich neue Kategorien oder entwickelt neue Produkte, die alternative Distributionswege eröffnen. Welcher der richtige Weg ist, hängt vom jeweiligen Unternehmen ab.

Häufig haben kleinere Unternehmen Bedenken, weil sie sich in neuen Kategorien nicht auskennen und das als zu groß empfundene Risiko scheuen. Hier können aber oft schon ein oder zwei neue Mitarbeiter all das Wissen einbringen, das nötig ist, um dieses Risiko zu reduzieren. Allerdings schmoren Eigentümer und auch das Management von Unternehmen häufig in ihrem eigenen Saft und schaffen es nicht, die sich selbst auferlegten Fesseln zu sprengen. Aber wenn jedermann es schaffen kann, in eine neue Kategorie vorzudringen oder einen neuen Distributionskanal zu bespielen, dann kann das auch jedes Unternehmen – vorausgesetzt, die Entscheider schaffen es, über ihren eigenen Schatten zu springen.

2. Rentabilitätsdruck und Verluste

Diese Herausforderung ist weniger erfreulich, denn ein Unternehmen, das Verluste schreibt, braucht meistens eher eine Rosskur als ein zartes Aufpäppeln. Klar, es gibt auch Unternehmen, die ein bestimmtes Level an Gemeinkosten haben, die, wenn man sie stark drückt, einen sich selbst fortsetzenden Abwärtszyklus in Gang setzen. Bei solchen Unternehmen kann es manchmal besser sein, den Umsatz als solches anzukurbeln, um dadurch die bestehenden Gemeinkosten abzudecken und letztendlich ein besseres Ergebnis einzufahren.

Bei den meisten Unternehmen sieht es jedoch anders aus. Dort ist meistens einer der wenigen nachfolgend aufgeführten Faktoren für die fehlende Rentabilität verantwortlich: aufgeblähte Kosten, zu hohe Personalkosten und zu viel Personal bezogen auf die Unternehmensgröße, schlechtes Bestandsmanagement, ineffizientes Verhandeln mit dem Einzelhandel und misslungene Produkteinführungen. Jeder dieser Faktoren kann ein Spielzeugunternehmen zugrunde richten. Wenn ein Unternehmen Rentabilitätsprobleme hat, liegt das häufig daran, dass das Management oder die Eigentümer keine geeignete Strategie zur Problemlösung haben und umsetzen.

Und wenn sich ein Problem wie z.B. mangelnde Rentabilität erst einmal eingeschlichen hat, wird es auch nicht besser, wenn man nichts an der Strategie ändert. Wie heißt es doch so schön: „Verrückt ist der, der immer wieder das Gleiche tut und damit rechnet, dass das Ergebnis ein anderes ist.“ Häufig betreiben Eigentümer und Management „business as usual“, wenn ihr Unternehmen sich in einer existenzgefährdenden Krise befindet, anstatt sich für den einzig sinnvollen radikaleren Weg zu entscheiden.

Verramschen Sie lieber Ihre alten Bestände, die wie Blei im Lager liegen, dann haben Sie wieder Geld und reduzieren Ihre Lagerkosten. Und wenn Sie mehr Mitarbeiter haben als Sie sich leisten können, dann müssen Sie die Kröte schlucken und sich von dem einen oder anderen trennen, um die verbleibenden Arbeitsplätze zu erhalten. Es ist besser, ein paar Mitarbeiter oder Produkte in die Wüste zu schicken als unternehmerischen Selbstmord zu begehen, weil man der schwierigen Realität nicht ins Auge sehen will.

3. Strategischer Fokus auf Diversifizierung und Risikomanagement

Wenn man sich Spielzeugunternehmen anschaut, die es nicht mehr gibt, dann war der Grund für das Scheitern meistens, dass man sich zu stark auf ein oder zwei Faktoren verlassen hat. Vielleicht hat man zu sehr auf ein oder zwei Einzelhändler vertraut, vielleicht hat man sich auch auf ein oder zwei Produkte, eine bestimmte Produktkategorie, ein bestimmtes Land oder ähnliches verlassen.

Ein Mangel an Risikodiversifizierung kann tödlich sein, weil sich die wirtschaftlichen Gegebenheiten ändern, Unternehmen vom Markt verschwinden, Marken und Produkte aus der Mode kommen oder aus dem Markt gekickt werden, Einzelhändler ihre Bestände ändern oder die Wirtschaft in einem Land sich im Abschwung befindet.

Strategisch gesehen ist es daher am wichtigsten, mehrere Pflöcke für Erfolg einzuschlagen, wenn man sich halbwegs etabliert hat. Legen Sie also sprichwörtlich nicht alle Eier in einen Korb. Wer mehrere „Körbe“ hat, ist gegen Probleme im Kerngeschäft abgesichert. Vielleicht müssen Sie Ihr Unternehmen auch umbauen und zwei Teams schaffen – das eine kümmert sich um das Kerngeschäft, das andere ist für neue Märkte zuständig. Dadurch haben Sie zum einen Mitarbeiter, die für die Cash Cows zuständig sind und sich voll und ganz auf diese konzentrieren können, sind aber gleichzeitig gegen Risiken gefeit und haben Ihr Sortiment diversifiziert.

Spielzeugunternehmen, die den toten Punkt überwunden haben, sind solche, die über eine neue Strategie verfügen, die zum einen die kurzfristige Löschung von immer wieder auflodernden Brandherden zulässt, zum anderen aber auch einen Neustart im Sinne einer Diversifizierung von Risiken und den Aufbau eines langfristig nachhaltigen Geschäftsmodells ermöglicht.


Dieser Artikel stellt die Meinung des Autors dar und stimmt nicht notwendigerweise mit der Meinung der Spielwarenmesse eG überein.

 

Autor dieses Artikels:

Steve Reece, CEO Kids Brand Insight

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